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曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告 “”“” 诉我说，他们的工厂是零库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的零库存管 “” 理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到零库存管 理的？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该 仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。 “” 原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的零库存吗？听到这里我就有疑 问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本 还是你们自己承担了啊！羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其 他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们 “”“” 供货也是这个价钱。但我始终觉得这种零库存不是真正的零库存。然后继续跟这位 主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而发生品质问题的主要原 因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价 的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况 下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？ 所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人 给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。 'B6 p0 B: n8 _) U- F 在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样 的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候 去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许 很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑 就会看出问题所在。 .m+ j( w' y8 Hw0 \" p5 f 首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。 其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产 能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成 问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点 客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排 其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的 起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就 以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。 站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量 的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信 任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。 在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关 系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产 成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择 另一个供应商。 5j0 I) U- Q' U! o3 a# e, r0 }2 ^ 当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产 品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等 PHILIPSONY 产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是、等日资企业，这些客户会不 定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。 8I/ a. m7 h3 |( ~ 从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产 品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台 资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，