职位说明书--报告访谈

人力资源部：工程管理这一块：重点是成本控制对销售部来讲，比较特殊，还是应该月度考核。目的比较好提炼读者称心度次要给推行部看的。这个目的比较特殊，以前做过一次外部客户称心度调查培训，招聘，人员活动能否可

人力资源部： 1. 工程管理这一块：重点是成本控制 2. 对销售部来讲，比较特殊，还是应该月度考核。目的比较好提炼 3. 读者称心度次要给推行部看的。这个目的比较特殊，以前做过一次外部客户称心度调查 4. 培训，招聘，人员活动能否可以综合的就表现出来外部客户称心度？如今员工对招聘非常注 重，而且招聘不是我们说了算，是由各部门决定，而且条件都是固定的，有些条件缺乏市场 竞争力。 5. 资产管理部有一个人，公司外派到其他公司，管理我们公司的资产的。 6. ISO 推行部根据电话确定广告来访的人数，但定不了率。的访问率是广告专业术语。触及到 来访人员与签约量。 7. 市场部没有大型的调查，通常的工作是一一户型调查等。在销售淡季时，本职工作很少,所 以绩效低；在非销售期时，很忙，但是由于公司业绩低，所以绩效也低。 8. 我觉得这些目的不好考，由于很多目的不是我们完全能控制的。 9. 怎样区别衡量市场部和推行部？是不是一个目的，各以不同的权重来衡量。（销售支出：销 ・ 5060%,30%20% 售部推行部左右，市场部左右 10. 费用预算控制能否把人员工资刨掉？假如把费用控制权益给各部门经理的话，会不 会更好一点？（人员编制，人力成本） 11. 能不能强迫正态分布？ 12. 副总考核周期是季度。年度？？有长期性目的 13. 公司没有公司副经理这个级别。只要一个一一裴科（黄总本人定了一个级别一一高 管，试用经理）。李总不喜欢设副职。 14. 19 加上高层个人 15. 能不能不下岗？调岗一一在工资上降低 16. 有可能两个员工做一项工作。 17. 对于员工的义务分配一一量与质。而且有些部门（工管部，开发部）的义务受客观 要素影响太大。开发设计部的义务一年就是几个证。所以权重都比较大。有些花了很多工 夫和精力都完成不了，绩效就很低。能不能部门经理给员工担负一定职责？一一在标准上 控制？ 18. 周边绩效的权重能否更小一些？部门对员工的影响小一些 19. 考核表都是沟通的，两者一同完成。义务是大项的，不能琐碎。三四条就可以的 20. 客户接待成功率？（销售）。怎样表现量？今天接待了几个客户？那几个签约？这 是一个很好的过程衡量目的。这是他们的日常关键工作表现。 21. 加上工作量的权重？怎样列出标准？假如阶段性工作多的状况可以提出工作量的 权重。 22. 对员工能不能表现出费用控制？？？部门的费用控制是不是经过员工表现出来？ 李总提出全员成本控制 23. 在义务沟通时还是会出现成绩：要阐明常规性义务会几个月分歧；阶段性义务会不 一样。如谈广告算不算阶段性义务？这需求培训。一一需求人力资源部对日后操作的培训 和支持。 24. 900090009000 应该触及到的目的。有些工作就是由于执行了出现了成绩。有些 90009000 规定的都没执行；可能也不完善。可不可以在个人考核设计的目的？假如完全 9000 按执行效果应该会好的，标准化。或者针对部门考核。一一我们在部门目的不会表现 90009000 的操作程序正确性。可以作为基准目的或周边目的。李总对的理念贯彻特别注重。 9000 工作失误很多是由于没有按实行。（部门周边不好表现，在个人部分