精选6sigma系列讲座doc28关于6SIGMAampampnbsp

关于6 SIGMA 一、6SIGMA的产生 美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM发展基础上"创新"带来的产物。 朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产 品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。 戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC） 的质量管理方法。统计技术，特别是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"散布图"、"排列图"、" 控制图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改进。 全面质量管理（TQM）成为许多"世界级"企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。 质量的概念也从狭义的符合规范发展到以"顾客满意"为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量， 而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。 但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下， 6SIGMA应运而生。 二、6SIGMA的概念 6SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1.5倍的漂移，这样落 在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能， 其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。 6SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷 数。以后逐渐发展到其它所有的过程，包括服务业。 虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。 6SIGMA注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能 的问题，预先处理，不给它发生的机会。 三、6 SIGMA成功的关键是领导 企业推行6 SIGMA，首先要说服领导。只有领导支持，搞6 SIGMA才会有成功的可能。 对领导开展6 SIGMA培训，方式要灵活，时间也不能太长，可以分次进行。要知道对领导的培训不是 要他们掌握6 SIGMA理论与方法，而是让领导们明白6 SIGMA能带给企业的好处以及企业推行6 SIGMA的 必要性。 四、不要过分强调统计技术 6SIGMA中用到统计方法，但是统计方法不是6 SIGMA的全部。统计专家不等同于黑带。6 SIGMA的目 的是解决问题，而不是要得到一个最终的统计数据。不管采用什么方法，重要的是结合实际。另外，解决 问题过程中，要注意能简则简。如果一个问题用简单的方法就能解决，就不要复杂化。 刘教授在院期间专门听取了院6 SIGMA课题组的汇报，对上海质量管理科学院的6 SIGMA研究表示肯 定。他还专门抽调有关上海朱兰质量研究院的6 SIGMA咨询项目的资料，结合各案，了解了6 SIGMA咨询 的情况。最后刘教授对项目的实际运作表示赞赏，并希望6 SIGMA研究和实践能够继续加强和推广，摸索 出结合中国实际的6 SIGMA管理的新路子。 6Sigma管理的六个主题 -- 兼论与全面质量管理的关系 6Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma 不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门