种盈利模式-微软创建行业标准的企业设计

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22种盈利模式——微软:创建行业标准的企业设计 行业标准模型（defactostandardprofitmodel）最引人注目的特征是具有规模 收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开 发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系 统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。 微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利 润引擎。Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。 美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。整个 行业依据这些标准进行重组。在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase 公司）不得不靠边站，利润不断下降。 微软公司的企业模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司 都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准 的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。 自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经 成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。就销售额而言，微软在计算机行业中 远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。 先赢得客户，再提供技术 在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级 学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎 星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。 为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。这意味着致力于一种并不完 美、但在一段时期内能管用的简化产品。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之 后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。机会之窗很小，而且稍纵即逝。微软的创建者 从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。 这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软 战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。 IBM的进入使微软变革自己 随着IBM决定进入个人电脑市场，个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。对于像盖茨 这样一个以客户为中心的思考者说，IBM的进入将使微软变革自己，把行业标准的企业 设计提高到一个新的层次。