薪酬整合：国企并购重组后的人和策略

薪酬整合：国企并购重组后的“人和”策略　　文/仁达方略管理咨询公司　　概述：随着国家宏观经济政策的调整，产业升级、结构调整、节能环保已经成为企业生存发展的必由之路，同时，伴随着全球范围内金融危机的蔓延

“” 薪酬整合：国企并购重组后的人和策略 / 文仁达方略管理咨询公司 概述：随着国家宏观经济政策的调整，产业升级、结构调整、节能环保已经成为企业生 存发展的必由之路，同时，伴随着全球范围内金融危机的蔓延，给中国企业的海外发展带来 30 现实机遇，国企的海内外并购重组日渐活跃。但是，由于中国企业在改革开放年的时间 里走过了西方发达国家近百年的工业化发展道路，在管理方面还远不够成熟，特别是国有企 业由于体制机制以及自身管理水平的限制，在并购重组过程中需要了很多现实问题，制约着 并购重组目标的实现，影响协同效应的发挥，特别是在人力资源管理的薪酬策略方面普遍存 3 在困惑和难题。为此仁达方略在经过年的系统思考和实证研究之后，提出了国企并购重组 后的薪酬整合策略，旨在帮助企业能够在并购之后，更加有效地进行重组，以尽快达成资和 后的人和，组合后的融合。 一、国企并购重组在薪酬策略方面的误区 1 、重资和轻人和 国有企业并购重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施并购重组方 案，企业往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司的人力资 源重组计划则一笔带过，或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没 有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失， 给新公司的发展带来不必要的损失。 2 、先重组后设计 企业并购重组一般分成两大类型，即政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。但由 于国有企业的所有权特性，很多国有企业之间的并购重组是在政府主导下实现的。很多并购 重组缺乏充分的规划和科学的决策，往往是并购重组的消息已经昭告天下，但重组的实际行 动方案还在设计之中。作为集团管控权威专家，仁达方略认为先重组后设计、边重组边设计 “” 的操作方式往往会给并购重组带来很多遗留问题，特别是很多缺乏系统设计的过渡方案， 给新公司的人力资源管理带来很多混乱。 3 、多顾虑过去少考虑未来 很多企业在并购重组初期，都在忙着资产重组、业务重组，将管理重组一再往后推延， “” 于是出现了很多过渡方案，组织结构临时的，人员配置临时的，工作职责临时的，工资 待遇是预发的等等，既然都是临时的，那最可靠的参照依据便是过去的经验和做法，工资过 去是多少就临时发多少，同一办公室从事同样工作的工资你多我少，同一部门上下级之间工 资上级低下级高。还有的企业干脆按级别设计一个简单的工资发放标准，部长统一发多少， “” 处长统一发多少，待正式方案确定后多退少补。 4 、控总额还是控编制 企业并购重组时，对工资总额的控制尤其重要，但是在控总额还是控编制抑或控水平的 问题上，企业存在很多误区，简单地控制任何一项可能都会产生问题，那究竟应当如何控制 呢，需要通过系统思考、利弊权衡之后做出决策。 二、国企并购重组的薪酬整合原则 1“” 、坚持以人为本的核心价值理念的原则。高度重视员工在企业并购重组中的作用， 高度重视员工心理感受与企业发展之间的影响关系； 2 、坚持以战略目标为导向的原则。充分理解企业并购重组的重要战略意义，以战略目 标为指导，设计企业的薪酬体系； 3 、坚持尊重历史理清差距的原则。并购之后的重组是非常重要的环节，对待历史要有 科学严谨的态度，对待差距要有客观准确的判断，只有这样，历史才不会成为包袱，差距才