案例1 通用电气公司管理制度的变迁

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1 案例通用电气公司管理制度的变迁 20 五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过亿美元。公司规模大了。 权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。 于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯 密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力， 所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 5000 他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过万美元一 150 年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了个部门，各部门 5000 的经营规模不超过万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由 各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司 150“” 就等于分成了个小公司。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营 5000 业务超过万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部 门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 8 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了项指标，其中，两个较为典型： 一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很 容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定， 实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为 一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能， 能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通 33 用电气公司的一个部门经理，这年可能在做洗衣机生意，另外年可能又去做 ; 核能的生意让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 1966 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。年通过竞争， 通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备 和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公