奥克斯企业文化全案剖析七

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奥克斯企业文化全案剖析（七） 奥克斯企业文化全案剖析（七） 奥克斯企业文化全案剖析（七）接着谈一谈奥克斯引以为荣的成本控制能 力。成本控制能力是企业核心竞争力的关键要素之一。在市场竞争如此残酷、 各个品牌都在疲于应付"价格战”的今天，没有成本优势对一个企业而言无疑是 致命的。奥克斯集团多年来能够不断开拓市场、超越对手，能频频发起价格战 并能屡战屡胜，最重要的一条，就是凭着成本优势，在激烈的竞争中，后来居 上，胜人一筹。长期以来，他们坚持“质优价平”的营销理念，牢牢把握成本 管理这个核心，使三星电表和奥克斯空调两大主导产品，均能够在市场竞争中 取得骄人业绩，深受客户青眯，迅速成为在同行业中占有领先地位的品牌。可 以说，奥克斯企业的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本领先战略，是 奥克斯永续经营的法宝。在企业经营过程中，他们一直强调，要将成本控制渗 透到日常管理的每一个环节，并固化建立了“成本活动月”制度，大力推动成 本策划工作，并在实践中逐步总结提炼出了一套在成本控制方面行之有效的思 想原则。成本控制能力，体现在创造价值和控制消耗两大方面。他们90以上的 配件自制率、“大集团、小核算”的市场化运行体制、对外采购的“定价十 法”等，都为奥克斯积累了成本领先优势。[“自家孩子当外人看”]：三星投 产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协 商，外协厂坚持不肯降价。他们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳 成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产 品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁 底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线 不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦 劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。但企业不这样想，见此情状，就采 取了社会公开招标，一些外协厂开出的竞标价，从每只2.50元，一直下降到 1.90元。在这种状况下，他们经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元， 连厂带设备全部卖掉。对此，有人表示惋惜，说办得好好的分厂为何要亏本贱 卖。但他们说，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，社会外协厂供货，不到 2元钱，当时我们电能表的年产量是1000余万只，这一增一减一年下来就是相 差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年 可减少1000余万的成本支出，这笔帐算算，哪个更合算？众皆叹服。在奥克 斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争， 降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而奥克斯则可以从容回旋，好 中择优。为表示对“自家孩子”有所倾斜“关照”，奥克斯原则上将本企业的 直辖配套厂列为第一候选人“A供应商”。如果分厂自认为是“亲生儿子”， 可以粗制滥造漫天要价或者无故拖延工期，那么，对不起，公司就将其列为 B、C、D等候补供应商，直到取消配套厂资格。美国经济学家科斯提出，企业 内部的交易费用应该低于企业之间的交易费用。但是企业规模和内部分工不能 无限拓展，当同一项交易在企业内部要化50美元，而市场上完成只需49美 元，企业就会“拱手相让”。可见上例中奥克斯将铁底壳厂“亲生儿子”卖 掉，与科斯观点确是“英雄所见略同”。奥克斯经济承包考核制的核心是“六 定”原则：一是定收入，通过对部门、岗位的职能和拥有生产能力的分析论