美的公司的渠道营销管理案例分析

美的公司的渠道营销管理案例分析美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层探索新营销模式，美的渠道营销案例对美的集团旗下多

美的公司的渠道营销管理案例分析 目前美的 美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场， 集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层探索新营销模式，美的渠道营销案例对美的集团旗下多个事 业部的营销资源进行大整合。 2005 翻开家电制造商自建渠道历史，美的自建营销售渠道的行动始于年底。当时，包括美的、创维、海 尔、格兰仕在内的众多家电厂商纷纷上马建设自己的销售渠道。其中美的、创维等致力于在全国一、二线城 2000 3000 市布置自己的自营店。当时空调国内营销公司总经理王金亮表示，美的计划投入万到万元，用一 最终的结果却是并不是很乐观。不少家电企 100 4S 年时间在一级市场建立家品牌店。但经历近几年的磨练， 业不得以再次依赖强势家电零售终端，它们也被迫加入到更惨烈的价格战中。虽然美的空调近年来一直保持 国内销售排名的前两位，但其地位正受到越来越多的威胁。这种威胁不仅来自于集团内部自建渠道所带来资 源整和方面的困境，还来自于外部，不仅包括同类家电企业的产品和销售竞争，还包括家电连锁等下游企业 激烈的渠道竞争。 因此，美的此举，自然而然引发了大量关于企业自建渠道究竟能不能继续走下去的讨论。其中不乏很多 通过比较专卖店和大卖场两种渠道模式优劣，得出堪喜或堪忧的结论。单纯从两种渠道模式进行比较并不能 如实反映中国特殊的家电市场业态并据以预测未来的发展前景，因此，必须结合中国家电市场渠道发展历程 及背景来进行分析。 暂且不说未来的走向究竟如何，至少我们应该明白一点，家电制造企业走向自建渠道并不简简单单是出 于自身价值链向下延伸的战略考虑，很多都是基于中国当时家电市场的不成熟而开辟出的新发展之路。 一、自建渠道＝冲动？ thldl.org.cn ，是当时特殊的背景催生出来的新生品，是企业站在 家电制造商们纷纷自建渠道营销案例 退 一 步 而 言 ， 即 使 说 家 电 制 造 商 们 的 自 建 渠 道 是 一 种 商 业 冲 动 ， 战略高度实现未来良好稳定发展的战略选择。 那也是具有中国特色的商业化冲动： 首先，巨大的尚待挖掘的二三级市场及农村家电市场的潜在消费者是战略的根本。再好的产品如果没有销 售、没有市场分额的支撑，那充其量也只是永远埋在沙子里，没有淘出来的金子，根本毫无价值可言。尤其是 在产品同质化和标准化横行的今天，企业难以复制难以模仿的核心竞争力的培养就不断延伸到产品本身所不能 解释的更加无形的能力和资源，如相关利益者关系，如顾客忠诚度，如品牌增值度等等。在这些核心能力中， 渠道的魅力凸显：谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中， 销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所 面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道， 中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。 这对于当时家电制造商们而言，避免连 锁巨头们“渠道价格战”带来的伤害最好的办法就是建立自己的渠道，提高日渐摊薄的利润。相对于 中国家电连锁巨头们尚未触及也无暇触及的巨大的家电市场空白，为了企业长期发展，无疑，填补这片空白，