咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”[修改版]

第一篇：咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙” “部门墙”可以说是每一个企业的痛点，“部门墙”是企业经营管理中的“恶性肿瘤”。无论是企业老板还是职业经理人，都对之深恶

第一篇：咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙” 咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙” “部门墙”可以说是每一个企业的痛点，“部门墙”是企业经营管理中的“恶性肿瘤”。无论是企业 老板还是职业经理人，都对之深恶痛绝，自己动手吧，不管是“手术、放疗、化疗”，表面看会有一定作 用，但却无法根治。请第三方咨询机构呢？一不小心遇上“某度”类的顾问，将“肿瘤”解决方案指向“莆 某系”时，不但没有治疗作用，还会进一步恶化。 BPR 从理论上说，通过业务流程可以打通“部门墙”。比如，常用的方法，以客户为导向设计业务流程， 将隐藏在职能背后的业务流程显性化。如下图所示： 这种设计方法是将职能部门演变为资源提供和业务支持部门，当某一业务流程开始运作时，各职能部 门派出业务代表参与流程，以该业务流程为核心形成虚拟组织（矩阵式组织），流程目标即此虚拟组织的 目标，流程绩效即此虚拟组织的绩效。它打通“部门墙”的前提是假设虚拟组织成员能以流程目标为导向 形成一个利益共同体。但忽略了虚拟组织中的所有成员均属于各个职能部门，哪怕是强矩阵运作，当多个 ABAB 业务流程同时产生资源需求时，比如有和两个订单。订单是成熟产品，对当前销售业绩贡献大； 订单是定制产品，但对公司新市场开发会有巨大帮助。那么实际工作中会出现什么情况？基本可以肯定对 B 于订单来说“部门墙”仍然存在。 流程是业务运营和管控问题，“部门墙”是组织问题。所以要通过流程破除“部门墙”，首先得破解 流程与组织的关系难题。 关于流程与组织的关系有许多说法，流行的说法是流程决定组织，但也有企业经理人强调组织决定流 程。 BPR 前一种说法基本是哈默理论的传承者，哈默认为是流程为客户创造价值，而组织是支持流程有效 运作的保障，因此，流程决定组织。 后一种说法来源于一些大型职能型企业，他们说：如果没有组织，那也谈上不岗位和职责，什么都没 有，我怎么知道谁来做？做什么？怎么做？ 两种说法看似都有道理，但又相互矛盾，作为管理者该如何理解？多年的咨询实践告诉我，流程与组 织的关系并不是非此即彼，非黑即白的。在企业不同发展阶段、不同管理层次上它们之间的关系是相互交 错的。因此，“破墙”不能一味强调业务流程，在某些时候，“破墙”还得依赖组织自身。 先弄清什么情形下是流程决定组织，什么情形下是组织决定流程，不同情形采用不同方式，才能真正 有效打破“部门墙”。从企业生命周期（如下图）分析： 1 、企业初创期是行动导向，企业的任务是求得生存，所以，任何工作、任何问题都只需要一次会议或 者一个指令，所有成员都是激情满满，不计个人得失，只求使命达成。此阶段，可能没有正式的流程、组 织，但却是效率最高、团队激情最高的时期。也正是这个原因，跨入成长期和成熟期后，企业家总是无比 怀念创业时的团队，感叹效率哪去了？激情哪去了？