工作分析与岗位绩效管理

工作分析与岗位绩效管理　　某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整

http://www.cnshu.cn 精品资料网（） 252 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座 工作分析与岗位绩效管理 某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径 管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了 现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工 作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、HSE知识等说明书（岗位分析）； 公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每二十个焊工为 一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮班制（岗位设计）；公司在3月份中 标了一百公里的大口径管道焊接的业务，人力资源部在3月份招聘了100名符合 要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进 度计划，具体到每人每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；3月底100名焊工 全部到施工一线工作（岗位绩效实施），5月底公司专门组织了操作规范和HSE 等方面的培训（岗位绩效辅导）；7月初人力资源部到施工一线调查与岗位相关 的信息（岗位调查）；7月底人力资源部对岗位进行了评价，评价发现焊工的工 作劳动强度和粉尘危害程度比当初分析的要大，生活条件比较恶劣（岗位评价）； 9月底工程部对焊工的工作态度、工作效率及任务完成情况进行了评价（岗位绩 效评价）；10月初工程部与那些工作效率低的焊工进行了交谈，共同商量如何提 高工作效率，许多焊工提出了改进意见（岗位绩效反馈及改进）；11月初人力资 源部对岗位重新进行了分析，并建议公司购买自动焊接设备，给焊工每月多发放 一套劳保用具，建立条件更好的住宿营地（岗位再分析）；12月底工程部决定每 两个焊工为一组操作焊接设备，并采取每半小时轮班制（岗位调整）。 某企业的设备出现故障，专家做了两套解决方案：一是设计甲元件装在中部， 二是设计乙和丙元件分别装在头部和尾部。企业购买了A厂的甲元件，A厂保证 其用一年，结果只用了半年。企业换用昂贵的B厂的甲元件，B厂保证其用两年， 结果用了三年。企业又换用C厂的乙和丙元件，发现更经济、更有效、对设备其 他部位影响更小。 如果将头部、中部和尾部比作岗位，将甲、乙和丙元件比作员工，我们可以 看出：先有“岗位”后有“员工”，“岗位”具有作用的可替代性，企业不一定 保留出色的“员工”等。那么，针对岗位的工作分析与针对员工的岗位绩效管理 又有什么联系和区别呢？ 一、工作分析 工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗 位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必 备的资格和条件，以便为事择人。 工作分析的流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用 科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的 工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工 http://www.cnshu.cn 精品资料网（）专业提供企管培训资料