二级建造师建设工程项目管理小抄(最新)

二级建造师建设工程项目管理小抄建设工程项目管理的类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；设计项目总承包方的项目管理。业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿

二级建造师建设工程项目管理小抄 事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领 成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。 建设工程项目管理的类型：业主方的项目管理；设计方的项 导下工作。 施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计 目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；设计项目 设计任务委托的模式：业主方委托一个设计单位或由多个设 划、按子项目组成编制施工成本计划、按工程进度编制施工 总承包方的项目管理。 计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位， 成本计划。 业主方的项目管理是管理的核心 设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 工程变更价款的确定方法：合同中已有使用与变更工程的价 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段 施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施 格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似于变 和使用阶段。 工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位， 更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没 实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工 施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合 有适用或类似于变更工程的价格，有承包人提出适当的变更 阶段，动用阶段和保修期。 施工；业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施 价格，经工程师确认后执行。 业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量 工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委 索赔费用的组成：直接费、间接费、分包费用、总部（企业） 目标。 托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工 管理费、利润。 业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、 总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。 按国际管理，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使 质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方 物资采购的模式：业主方自行采购、与承包商约定某些物资 用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。 的任务均为此七项）例如：施工安全管理、施工成本管理、 的制定供货商、承包商采购等。 索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修理的总费 施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管 通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的进 用法。 理、与施共有关的组织与协调。 度目标可作为进度控制的重要依据。 施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度 施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本管理、施 进度纠偏的措施：组织措施，如调整项目组织结构、任务分 报告、工程变更。 工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、 工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； 施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。 与施工有关的组织与协调。 管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采 施工成本分析的依据：会计核算、业务核算、统计合算。 供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供货的进度目 取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理 施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、 标、供货的质量目标。 和强化合同管理等；经济措施，如及时解决工程款支付和落 比率法等。 建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益 实加快工程进度所需的资金等；技术措施，如改进施工方法 施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成 和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总 和改变施工极具等。 本 承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的 投资控制的纠偏措施：组织措施，如调整项目组织结构、任 横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表 质量目标。 务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员 达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。 建设工程监理的工作性质：监理单位是建筑市场的主体之一， 等；管理措施，如采取限额设计的方法，调整投资控制的方 但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。 建设监理是一种高智能的有偿技术服务。 法和手段，采用价值工程的方法等；经济措施，如制定节约 表格法具有以下有点：灵活、适应性强；信息量大；表格处 建设工程监理的工作任务：工程建设监理的主要内容是控制 投资的奖励措施等；技术措施，如调整或修改设计，优化施 理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并 工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同 工方法等。 大大提高速度。 管理，协调有关单位间的工作关系。 施工企业项目经理的工作性质：项目经理是其上级任命的一 曲线法具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定 我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、提 个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代 量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。 高工程建设水平、充分发挥投资效益。 表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理 建设工程进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的 基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工 工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。 系统，它是项目进度控制的依据。 表和工作流程图等。 项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法 根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作 律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度， 各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统， 流程组织。 加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执 如：由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩 行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程 系统；由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计 阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于 项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推 划系统；由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成 大的组织系统。 广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、生产文明， 的计划系统；由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组 组织结构模式反映一个组织系统中子系统之间或元素（各工 努力提高经济效益。 成的计划系统。 作部门）之间的指令关系。 项目经理的权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的 由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划（计 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签 划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工 是一种动态关系。 署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管 程进度计划等。 基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理智能分工 理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； 由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规 表、工作流程图。 选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人 划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项 授予的其他权力。 度计划等。 目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 人力资源管理的概念：项目人力资源管理包括有效的使用设 由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主方 工作流程图服务于工作流程组织用图的形式反映一个组织系 计项目的人员管理所需要的过程。 编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设 统中各项工作之间的逻辑关系。 人力资源管理的任务：编制组织和人力资源规划、组织项目 备安装进度计划；采购和供货进度计划等。 合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与 管理班子人员的收获、管理项目管理班子的成员、团队建设。 由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：5年进度计划； 方之间的合同关系。 建筑工程项目总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经 年度、季度、月度和旬计划等。 组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织 验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施 在建设工程项目进度控制计划系统中，各进度计划或个子系 是目标能否实现的决定性因素。 工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调 统计划编制和调整时必须注意起相互间的联系和协调，如： 管理是由多个环节组成的即：提出问题、筹划、决策、执行、 而影响建设进度等弊病。 总进度规划（计划）、指导性进度规划（计划）与项目子系统 检查。 建筑工程项目总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组 中的单项工程进度计划之间的联系和协调；控制性进度规划 建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是指 织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增 （计划）、指导性进度规划（计划）与实施性（操作性）进度 导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下 值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难 计划之间的联系和协调；业主方编制的整个项目实施的进度 几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理 以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进 需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方 建设工程项目总承包项目的组织的几种模式：一个组织既具 度计划于采购和供货方编制的进度计划之间的联系和协调等。 面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、 有设计力量又具有施工力量，由他独立的承担建设工程项目 横道图进度计划是传统的进度计划方法。 项目的总进度。 总承包的任务；由设计单位和施工单位为一个特定的项目组 工程网络计划的类型和应用：双代号网络计划、单代号网络 建设工程项目管理规划的内容：项目概述、项目的目标分析 成联合体或合作体，以承担建设工程项目总承包的任务；由 计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。 和论证、项目管理的组织、项目采购和合同结构分析、投资 施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施 双代号网络土、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺 控制的方法和手段、进度控制的方法和手段、质量控制的方 工单位的委托承担其中的设计任务；由设计单位承接建设工 关系和组织关系。 法和手段、安全、健康与环境管理的策略、信息管理的方法 程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担承担其中 关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期 和手段、技术路线和关键技术的分析、设计过程的管理、施 的施工任务。 等于计划工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 工过程的管理、风险管理的策略等。 施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工 时差的概念：总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工 工作流程图：工作流程图服务于工作流程组织，他用图的形 成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。 作可以利用的机动时间。自由时差指的是在不影响其紧后工 式反映一个组织系统中各项目工作之间的逻辑关系。 施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。 作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。 合同结构图：合同结构图反映业主方和项目各参与方之间， 施工成本计划的编制依据：合同报价书、施工预算；施工组 建设工程项目进度控制的方法：组织措施、管理措施、经济 以及项目各参与方之间的合同关系。 织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料 措施、技术措施。 项目管理委托的模式：业主方自行项目管理、业主方委托项 指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格； 建设工程项目总进度目标论证的工作内容：项目实施的总体 目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、业主方委 周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、 部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑时间的 托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从 分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有关财务 计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。