项目采购管理之采购规划

天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632第十二章 项目采购管理 12.1 采购规划　采购规划指确定哪些项目需求以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。该项过程应

QQ:1318241189QQ175569632 天马行空官方博客：；；群： 12.1 第十二章项目采购管理采购规划采购规划指确定哪些项目需求以从实施组织之 外采购产品或服务为好的过程。该项过程应在范围定义期间完成。它涉及到考虑是否需要采 . 购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购当项目从实施组织之外取得产品 12.2 与服务（项目范围）时，每项产品或者服务必须经历从询价规划（参看第节）直到合 12.6 同收尾（参看第节）的各个过程，每项产品或服务事项至少实施一次。项目管理班 子必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中 来。当项目不从实施组织之外获得产品与服务时，就不必实施从询价规划（参看第 12.2 节）之中的任何过程。采购规划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决 .1 策施加某种程度的影响或控制时更是如此。采购规划的投入范围说明书。范围说 5.2.3.1 明书（参看第节）描述项目目前的范围。它提供了采购过程中应予以考虑的项目需 ..25.1.1.1 求与策略方面的重要信息）产品描述。项目产品描述（参看第节）提供了 采购过程中应予以考虑的技术问题或注意事项重要信息。产品描述的范围通常比工作说 12.1.3.2 明书广。产品描述所描述的是项目的最终产品；而工作说明书（参看第节）则描述 一项产品中由卖方所提供的部分。然而，如果实施组织决定采购整个产品，则两个术语之间 .3 就不再存在区别。市场状况。采购规划过程中必须考虑市场目前供应何种产品与服 .4 务、何处供应，以及按何种方式与条件供应。采购所需资源。实施组织若不曾设置 .5 正式的发包人员，则项目班子就必须提供项目采购活动所需的资源与专业知识。其 他规划产出。采购规划过程中必须考虑有哪些其他规划产出可资利用。通常应加以考虑的 其他规划产出包括：成本与进度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、 .6 已识别风险，以及计划的人员配备。制约因素。制约因素是限制买方选择的各种因 ..7 素。对于许多项目来说，最常见的制约因素之一是资金是否到位假设。就规划而言， .1 假设指被视为正确、真实或确定无疑的因素。采购规划的工具与技术自制或外购分 . 析这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实 .. 施组织自行生产是否具有经济效益此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面例如，在 “” 考虑外购时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程 ..2 所需的间接费用专家判断。评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。此项专业 · 知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多，包括：实施 ···..3 组织内部的其他单位。咨询公司。专业或技术协会。行业团体合同 类型选择。大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。合同通常为以下三大类型之 ·—— 一：固定总价或者总包合同此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。如果 —— 产品定义不够明确，则买方与志方都有风险买方可能得不到所期望的产品，卖方则可能 要支付额外的费用才能提交该项产品。固定总价合同还可以增加达到或超过规定的项目目标 ·—— （例如进度目标）时的奖励措施。成本报销合同此类合同向卖方支付（报销）实 . 际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通常分为直接费用与间接费用直接费 用指专用于本项目开支的费用（例如全职项目人员的薪金）。间接费用，又称管理费用或者 杂项开支，指实施组织分摊到项目名下的经营费用（例如，公司行政人员的薪金）。间接费 用通常按直接费用的某个百分比进行计算。成本报销合同通常包括达到或超过预定的项目目 ·TM 标（例如进度目标或总成本目标）时的奖励措施。时间与材料合同（＆合同） ——TMTM ＆合同是包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。＆ 合同与成本报销合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价。因此， TM ＆合同的合同价值可以增长，就像成本报销合同一样。相反，买方与卖方可以事先商定 “”TM 某些单价，例如属于资深工程师范畴人员的工资价格，在这个意义上，＆合同也可能 .1 与固定单价合同相仿。采购规划的产出采购管理计划。采购管理计划应描述如何管