精选战略管理案例分析新惠普时代

新惠普时代 　　1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。　　为什么会这样

新惠普时代 1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公 司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。 为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街 分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什 么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？ 而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企 业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水 甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当 企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任 之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这 一危机。 有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80 年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司， 到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要 做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。 惠普新CEO的3C战略 菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。 几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有 今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。但是诺基亚能够持续，GE能 够持续，却需要一套制度与文化。同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？ 当时惠普遴选委员会开出的条件包括： 有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来； 具有把观念目标转成具体行动的能力； 要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。 当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。 据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管 惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。卡莉·菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲 奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lucent)全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志 (Fortune)500大企业中，职位最高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女 企业家。 菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计 算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技 术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。惠普资 深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会 和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执 行长所需的技能。” 菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结 为3C原理———客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成 为常量(Change becomes constant)。 客户驱动(Customers takecharge)———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的 硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速 度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所 有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收