用平衡计分卡统率中国企业的战略执行

大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰关于“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章是1992年发表的，作为一种管理方法或管理工具在中国进行介绍，则大概始于1996年。从目前中国公司的情况来看，实施平衡计分卡的企业不多

··“”1992 大卫诺顿、罗伯特卡普兰关于平衡计分卡：企业绩效的驱动的文章是年发表的， 1996 作为一种管理方法或管理工具在中国进行介绍，则大概始于年。从目前中国公司的情 况来看，实施平衡计分卡的企业不多，但不论是国内的理论界还是企业界，对平衡计分卡都 具有相当高的认知度。 为什么说平衡计分卡是最具影响力的战略管理工具 如果能够解释清楚这一点，也就回答了中国企业应不应该采用平衡计分卡的问题。 在平衡计分卡发明之前，对公司利润与业绩增长的驱动因素的分析，大都是从财务角度 出发的。绩效的评估与考核基础也是建立在财务性指标上的，如我们财务人员比较熟悉、经 常用来进行经营数据的预测与分析的杜邦分析法；长期规划或年度预算中的经营目标，一般 都是投资收益率、销售收入与利润额，等等。 传统的财务性绩效指标，如投资收益率与每股盈利等指标，会传达误导的信息，不利于 企业持续地改善与创新。比如说，如果我们在绩效考核中只强调销售收入与利润目标，并与 奖励制度相连结，则经营者就不会在研究与开发、员工培训、缩短营运周期、提高客户满意 度方面多下功夫，而缺少了这些营运方面的持续改善与创新，就会削弱企业的竞争能力，不 利于企业未来收益的增长。因此，如何在财务指标与营运指标（如供货周期，客户满意度， 等等）之间求取平衡，是企业管理者煞费苦心的事情。 在平衡计分卡发明之前，如何将公司的使命、愿景、长期战略目标转化为每个员工、每