【经管励志】连锁便利店看第三利润源

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从连锁便利店看第三利润源 7-11 继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从 而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店就是通过其集中化的物流 7-11 管理系统成功地削减了相当于商品原价的物流费用。目前，它共设立个零售点，业 10%23000 务遍及四大洲个国家及地区，每日为接近万的顾客服务，年来一直稳踞全球最大连 __300075 锁便利店的宝座。 日前，与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张家 7-119 店铺。至此，在南中国地区总店数达到家，其中广州家，深圳间。在扩张的 7-111279136 同时，先进的物流管理系统也一并蔓延至，从而为其带来了另一个利润增长点。 7-11__ 物流路径集约化 事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产 商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。 这种情景与当初在构筑物流体系所处的环境类似。为此，改变了以往由多家特约 __7-117-11__ 商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口商来统一收集该地区各生产厂家生产 __ 的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。 设立区域配送中心 但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然 很高。 对于这一点，开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和 7-11 商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心 城市附近公里，其他地方市场为方圆公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高 __3560 频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从多辆下 70 降为辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息， 127-11 逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业竞争日渐犀利的情况下，通过降低成本费用， __7-11 为整体利润的提升争取了相当大的空间。 度身定造物流体系 当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由主导，但物 7-11 流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术 7-11 而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条 形码技术等。 在，的点心配送都是由商公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为 __7-11__A 从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着的急剧扩张，公司为了确 7-117-11A 保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送 中心为其临近的家左右店铺配送所有点心，品种大概在个之间。 500650-700 每天早上，点至点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共 810 货，每个配送中心拥有天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午点半 411 左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打 印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。 设置配送流程以分钟计算 从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要秒，货运搬运时间大约 65 花费分钟。从点头分拣到结束需要分钟，所有个个店铺要个多小时，即整 5-615170-1804