移动县公司面临问题及解决思考

一：内部竞争力养成问题杰出执行力的培养 执行力到底重不重要？满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于

一：内部竞争力养成问题 1、 杰出执行力的培养 执行力到底重不重要？满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店策 ! 略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键便在于执行力虽然许多企业的成功能归 功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被 模仿者追上。 100 执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如我们公司有名员工，如果每一个员 工每天能多花十分钟替公司想想如何改善工作流程，将工作做得更好。管理层的交代自然能 够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文 化、用人和组织程序。 首先，了解我的员工在执行成效不良的实例中我们往往与日常运作的真实情况脱节。 。 虽然有人呈送大量的信息，由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务水 平的局限，至于直属部下也是各凭自身观点汇集资料。我们并未实际参与行动，对业务不够 投入，因此无法掌握组织全貌，无法掌握员工的真实状态，也可称之为执行程度。难免不会 对一线员工产生并非事实就是的看法、亦或是定论，与员工之间也难免产生隔阂。 接着，从计划实施的初级阶段就明确各阶段目标以及优先级。有执行力的主管会将焦点 集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。第一，专注于三到四个执行重点， 才能让企业资源的运用获致最佳成效。第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工 作，必须清楚地了解事情的先后顺序，这样才能产生执行效果。 再有，后续追踪至关重要。即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管 用。企业中有不少计划，部是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原 因。 然后，想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不 值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效工作之间几乎没有相关。这些公司 未区分续效优异与混水摸鱼的员工，这对员工执行力的积极性是致命的打击。 最后，最简单也是最重要的一点，不要吝惜赞赏的言语。一句鼓励的话，一下赞赏的掌 声，对员工带来的巨大推动力，往往会出乎我们的意料。 我们的这些行为，最终就代表公司的行为，代表了企业的文化，因而也构成了企业文化 的基础，必然我们要将执行力溶于我们起决定性的企业文化中。 2、 KPI 以具体业务定额的月度为导向的经营模式，县公司缺乏自主的长期经营战略。 KPIKPI 以具体业务定额的月度为最主要考量的考核模式，已经使县级公司成为指挥 棒下的机器，拥有庞大用户规模和巨大运营空间的县一级生产部门逐渐沦为机会驱动主义的 “” 成功者。企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做 机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。 经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思 义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。 从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者， 能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有 方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手 中。而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可 能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。 要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。如果取消业务