有效的绩效考核体系

冇效的绩效考核体系实施绩效考核必须要建立-•套有效的绩效考核体系。因此，坚持全血的、系统的与辨证 的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。让绩效考核思想深入全员工心中，消除

冇效的绩效考核体系 实施绩效考核必须要建立-•套有效的绩效考核体系。因此，坚持全血的、系统的与辨证 的观念， 切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1. 让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核要 以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考 核体系，但它也应是 一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。 通过沟通，考核者把工作要项、 目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。 而且借助纵向延伸的考评体系，在公司 屮耍形成的价值创造的传导和放人机制。 绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整 合为公 司成氏，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往 往会令员工惊讶、 反感和对抗。因此，尤其耍提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和 素质能力，真正使他们在公 司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发, 是金业不可忽视的一个重要主题。 2. 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务 人员以 及管理人员的工作一肓是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人 员相比貝有复杂 性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们 也确实需耍得到一种科学 合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提 高，优胜劣汰的竞争环境也形成不 了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作 分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为 确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业 应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员 工间的沟通与理解，在公司中为每位 员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责 Z 有十分明确的认识，也使员工从 心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责耍求，不 同的工作职位说明书, 考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不 贵多，个左 右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不 5 贵空 范，耍抓住关键绩效指标。 .让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 3 企业管理的关键是耍在管理屮形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比 尔•盖茨 为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性， 或者说价值评价要真正能在公司的 Bill Gates 价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配 杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。 价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性 工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分 配來看，主要有工资、奖金、福利津贴 以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效 在工资的组成结构占有合理的 位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还 是要加强工作本身的 激励，要不断创造冇挑战性的工作岗位并将之赋给冇创造、进取的高绩效员工， 给他们创造 更人的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权, 使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理 依据。 ・形成有效的人力资源管理机制。 4 绩效考核工作作为金业人力资源开发与管理工作的一-个方而，它的顺利进行离不开公司 的整体 人力资源开发少管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化 建设的价值导向。 公司必须从整体战略的眼光來构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核 与人力资源管理的其它坏节 （如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互 促进。公司建立不了人力资源管理的 良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出 局。