肯德基的中国之路(中文翻译)[修改版]

第一篇：肯德基的中国之路(中文翻译)肯德基的中国之路 全世界的企业在他们进入新市场时，都面对一个关键的问题：产品应该地方化到哪种程度？它们应该把现有产品调整到足以吸引当地市场的消费者即可，还是应该从根

() 第一篇：肯德基的中国之路中文翻译 肯德基的中国之路全世界的企业在他们进入新市场时，都面对一个关键的问题：产品应该地方化到哪 种程度？它们应该把现有产品调整到足以吸引当地市场的消费者即可，还是应该从根本上重新考虑商业模 式？ 一般西方企业在其他国家扩展业务的做法，通常是试着按照在欧洲货美国的经营方式，在新市场销售 核心产品或服务，而且总部会密切监督，确保正确输出原有的商业模式，美国零售企业和餐饮公司经过多 年苦心经营，最后占领了庞大的国内市场后，很容易固守已得心应手的做法。达美乐披萨进军澳洲就几乎 失败，因它低估了因应当地口味调整的需求；一直到委托当地的特许连锁业务高手经营，局势才扭转过来， 使达美乐成为澳洲最大的披萨连锁店。 瑞士食品业巨人雀巢，也是懂得顺应民情的高手，创造出形形色色融入各地风味的产品，以迎合当地 人的口味，包括咖啡、巧克力、冰淇淋，甚至是瓶装水。雀巢一百年前就开始授权各国经理人，只要碰到 不适合当地需求的产品或活动，都可以直接驳回。世界各地很多消费者认为雀巢是当地企业这一结果对于 雀巢来说可能是最大的回馈了。 关于美国一家跨国公司在关键市场发展的一个最令人印象深刻的故事现在正在中国上演：怀着到达 15000 家销售点的目标，肯德基正以平均一天开一家店的速度发展。企业通过抛弃隐藏在其于美国发展时 所占优势的逻辑：一份有限的餐单，低价格以及着重于外卖，而在中国获得如此成就。 我们最近研究使肯德基变成一个国际品牌的商业模式的改革，从中我们学到肯德基是如何在这过程中 将自身的力量以及能力累积起来形成一道强有力的屏障。肯德基中国为那些探索决定在关键市场中，考虑 在既有的商业运行模式中该留存该抛弃哪些内容的全球高管们提供了一门重要的课程。 五大竞争优势肯德基中国的五大竞争是全部与其美国模式不同的。 KFC 结合中国特色灌输西方品牌。公司高管们诉求延伸品牌以让消费者在看见时将其当做当地社区一 部分——并非是一个快餐连锁出售并不昂贵的西方风格的项目而是餐厅向中国消费者提供符合他们口味的 食物和传统菜色。他们夸大销售点（这些销售点是美国的两倍）来允许为消费者消磨提供更大的餐厅和更 KFC 多的楼层空间。他们为迎接不断延伸扩大的家庭和团队做着专门的努力。相反，在美国，销售点设计 之初是为外卖而服务的——大多数的进餐都是在家里进行的。 2950 肯德基中国的菜单与美国种彩色种类相比代表性地就有种，菜单品种增加交通和鼓励重复访问。 50(), 公司引进新产品一年约种有些是只提供暂时的与一个或两个在美国相比。肯德基高管们认为新产品开 , 发是一个非常大胆的计划它是由一个委员会来自营销、运营、产品安全、供应链的管理者处理。菜单提供 ,,,,,, 辣鸡肉米饭豆奶饮料蛋挞油条包装与当地酱鱼和虾汉堡新鲜面包。辛辣的水平对于客户来说是非常重要 ,,, 的。在链的早期当相同的配方在所有网点上为客户服务时上海客户抱怨菜太热而食客在四川和湖南抱怨他 ,, 们太乏味。所以公司改变其配方以适应在家中难以完成的区域而这家公司是肯德基早餐的卖家中的第一 名。 DavidE.BellMaryL 扩展菜单意味着肯德基的食物准备在中国比在美国更为复杂并且需要更多 Shelman[J]HarvardBusinessReview,EI2011(11)