中国政法大学行政管理考研专业课背诵小手册(3)

管理者角色（决策制定方面：决策主导、排除干扰、资源分配、谈判人；信息传递方面：追踪信息、传播信息、发言人；人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络人）管理者的基本管理技能（技术T，人事H，观念C）管理四项

管理者角色决策制定方面 （：决策主导、排除干 四种环境组合 （相对稳定且简单，多数饮料和食 用，不强调严格规章和制度；多实行分权形式， 度越高。类型：务实、研究、艺术、社交、政治、 信息传递方面 扰、资源分配、谈判人；：追踪信 品公司；相对动荡但简单，多数服装公司；相对 以便对环境作出快速有效反应） 观点 传统。：许多人的个性是几种类型的组合， 人际关系方面 息、传播信息、发言人；：挂名首 稳定但复杂，汽车制造；相对动荡且复杂，网络 差异化组织结构 （组织能横向各部门由于可能对 忽视了职业可塑造个性的事实） 脑、领导者、联络人） 和生物技术公司） 应着环境中不同的一个或几个因素，因而其组织 个性与组织行为 （官僚定向，控制点，马基雅维 管理者的基本管理技能 THC （技术，人事，观念） 组织对环境反应适应环境： （调整结构和工作流 结构会有不同形式，组织面临环境越动荡，内部 里主义，权变） 管理四项基本职能 （规划、组织、激励、控制） 影响环境： 程及其技术核心的柔性工艺；独立行 各部门组织结构差异化程度越大） 知觉 （人们观察个体行为总是试图判断它是由内 轻重论 （强调国家对经济全面干预和垄断必要性， 动：竞争攻击、妥协、公共关系、志愿、法律、 一体化组织结构 （一个组织各部门有共同目标且 因还是外因造成的，人们通常将别人行为归为内 以富国为目标，倡导国家干预主义） 政治行为；合作行动：契约、增补成员、联盟） 相互依赖性很强，须采用共同合作的组织结构， 知觉偏见 部，将自己归为外部；：首效偏差、投 善因论 （经济目标是社会经济发展和富国富民， 战略特征 （组织本事资源技术和外界机会、现实 面对最动荡环境，最有效就是一体化组织结构， 射偏差、晕轮效应、内隐个性、定型偏差、对比 主要国家对经济管理的要义在乎“因”，顺应经 机会和潜在冒险结合；长远时间观念；总的概括 来协调各种活动，形成统一整体） 观点 效应、预知偏差；：管理者期望员工怎么样， 济发展的自然，倡导的是经济自由主义的管理模 的谋略；最高领导层控制） 组织结构设计步骤 （职能和目标分析、组织结构 可能结果就真是那样） 式） 战略层次总体战略 （：资源部署，战略范围、目 框架、权力模式、管理规范设计） 群体结构1群体规模 （：小群体更容易实现平等参 科学管理是“精神革命” （管理当局关心低成本， 分体战略 标、方针；：事业层、职能层） 部门化的方法（ 职能部门化、行业和产品部门化、 与，在行为方面更有效，大群体在搜寻信息，提 工人关心高工资，劳动生产率提高它们才都可以 环境分析 PEST （分析一般环境，“五要素”分析 ） 地区部门化、顾客部门化 供事实，出主意，提建议方面更为有效，加和任 达到自己的目的，双方必须变相互指责、怀疑、 特定环境） 人员配备的系统方法 （人员需要量分析，所需人 务和析取任务大群体绩效高，合取任务小群体绩 对抗为互相信任、合作，必须进行一次精神革命， SWOT 分析 （核心能力：持久性、不可转移性、 员开发，选拔与安置，考评，培训） 2群体规范 效高；：绩效、报酬分配、忠诚、服饰 双方合作尽到生产最大盈利的责任，用科学知识 不可仿造性） 人力资源规划必要性 （组织环境变化和战略调整 3角色4地位 规范；：正式和非正式） 代替个人见解和经验） 组合战略战 （瘦狗，现金牛，问号，金星业务； 需要人力资源作出相应调整，组织需要、获得、 群体内聚力影响因素 （：威胁和竞争，群体目标， 泰罗科学管理理论特点 （：实践性，科学性，规 略矩阵 ：稳定型战略，发展型战略，紧缩型战略， 补充人才以及人才适应工作是个过程，组织内部 成功，加入群体高门槛，规模） 内容 范性，效率性；：工作标准化原理，激励工 放弃型战略） 员工也在变动，现在有人力资源不合理需要组织 不成熟—成熟理论 （人的发展有一个从不成熟到 资制度，劳动人事管理，计划和执行职能分开， 决策类型 （确定型，风险型，不确定型；程序化 进行调整） 成熟的连续发展过程） 职能工长制，例外原则） 与非程序化决策） 人次资源规划程序 （分析战略决策及环境，分析 复杂人假设 （基于理性经济人、社会人、复杂人 法约尔的一般管理理论及评价五要素 （：计划， 群体与个体决策 （优势：更完整的信息、跟多的 现有人力资源，预测人力资源需求供给，制定总 认为 假设，：人的工作动机复杂且变动性大，人 职能和能力 组织，指挥，协调，控制；：技术、 方案，提高决策认同度，提高决策合法性；劣势： 的和各项业务规划，评价） 可以学习新的需求和动机，人在不同组织不同动 管理原则 商业、财务、安全、会计、管理；：劳 耗费时间成本高，缺少批判精神，更易责任不清） 人员招聘内部渠道优点 （提升和调用。：提高积 机，一个人是否心满意足决定于本人的动机和组 动分工，权力与责任统一，纪律，统一指挥，统 直线制组织模式特点 （：按垂直系统直接排列， 极性和绩效、减少适应培训费用、减少离职率， 织的关系，人可以依自己动机等对不能管理方式 一领导，个人利益服从整体利益，报酬，集权， 优点 只接受最近上级指挥对他负责和报告；：结 缺点 ：一旦需要外部招聘时，容易有抵触、受挫 作出不同反应） 跳板原则，秩序，公平，人员稳定，首创精神， 构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系 影响积极性、导致近亲繁殖、自我封闭、缺乏活 孔茨假设 （人最关心自己，乐于工作，可以被领 人员团结） 缺点 便捷；：所有管理职能有一人承担，被要求 力、降低竞争实力） 导，群居独处都是天性，对组织有依赖性，不存 梅奥人际关系学说 （霍桑实验：工人不是经济人 全能，具备一切相关知识和经验） 人员招聘外部渠道 （广告、在线、职业介绍机构、 在平均的人，能尽力接受挑战） 而是社会人，非正式组织，提高员工满足度，激 直线参谋制组织模式特点 （：设置两套系统，在 其中广 内部员工引荐和应聘者自荐、其他渠道。 需要层次论 （生理、安全、社会、尊重、自我实 励士气） 优点： 直线基础上建立参谋系统；保留了统一指 告的优点 ：信息发布迅速面大、同时发布多类岗 现需要） 马斯洛需要理论基本需要 （：生理、安全、归属 挥链条，又对管理人员支持帮助，增加决策可靠 位信息、成本低、可减少盲目招聘） 双因素理论激励因素 （：成就，赏识，工作本身， 发展需要 和爱、自尊；：了解和理解的欲望，审 缺点 性；：管理专业化的发展使负担仍然过重， 渐进式变革前提 （：阻力分布不均衡、承认现状 保健因素 责任，晋升，成长等；：监督，公司政 自我实现需要 美；：是各种需要的综合，体现为 不足以弥补） 优点 部分合理、组织及成员适应性弱；：降低阻 策，与监督者关系，工作条件，工资，同事关系， 自我认知和肯定性评价） 直线职能制组织模式特点： （吸收了直线制和直 缺点 力、减小风险、平稳过度、人们认可；：可 个人成长，与下级关系，地位，保障） 卢因的团体动力学 1 （团体三要素：活动、相互影 线参谋制的优点，在直线基础上按专业化原则建 能丧失大好发展机会，可能半途而废） 期望理论假设前提 （：人的行为由本身和环境因 2 响、情绪团体是处于均衡状态的各种力的一种 ；优点： 立一套职能部门保证了统一命令，又发 突变式变革前提 （：承受巨大变革压力、动力远 素决定，不同人有不同目标、期望、需要，每个 3 “力场”团体除了接受正式组织的目标还有它自 挥各种专家的作用，直线主管能腾出时间做重要 大于阻力、推动者具有一定威望和冒险精神、变 人会为自己行为做出选择，人们将根据自己付出 4 己的目标以维持存在有一个非正式、较难辨认 缺点： 工作；容易产生部门矛盾，不易协调） 优点 革方向代表了参与者的共同利益和愿望；： 的努力而导致结果的评价来作出自己行为选择） 5 的成员结构有专制、民主、自由放任三种领导 超事业部制 （在最高管理层和各事业部间增加一 缺 利用大好形势，缩短滚乱时间快速改变现状； 强化激励理论 （行为由外部因素控制，即强化物； 6 方式参与者多少受团体规模大小、领导方式、 级超事业部，在分权基础上适度集中） 点 ：风险较大，连续性较差） 增持或维持行为强化；减少或抑制行为强化） 7 成员之间权力地位关系等影响团体规模较小为 机械式组织结构 （处于相对稳定环境，复杂程度 卢因变革模型 （解冻，变革，冻结） 激励因素金钱 （：任务绩效工资计划，管理绩效 好） 高，高度专业分工；规范程度高，规章制度明确 沙恩变革模型 （感知差距，拟定变革方案，推进 工资计划，利润共享计划，员工持股计划，股票 一般环境 （政治，经济，社会，技术，国际） 严格；集权程度高，决策力高度集中与上层） 变革，稳定成果，输出成果，检查反馈） 目标工作设计 期权；；：合并任务，减少监督， 特定环境 （竞争对手，服务对象，资源供应者， 有机式组织结构 （处于动荡环境，专业分工灵活， 激发组织创新力因素 （结构，文化，人力资源） 工作轮换，成立团队，直接反馈，建立内外部客 管理部门） 复杂程度低；强调横向信息交往及专家和知识作 个性工作适应理论 （个性与职业融合越好，满意 弹性工作时间制度；培训；参与管理， 户关系；