秦朔：公司更需要一体化的运作

改革开放后的中国企业已经有二三十年的历史，现在面临的核心问题是如何进一步做大做强的问题。万通集团董事局主席冯仑说，万通和万科在职业化管理上差距很大，万科像跨国公司，各地分公司都差不多，而万通各地差别很

改革开放后的中国企业已经有二三十年的历史，现在面临的核心问题是如何进一步做大做强 的问题。万通集团董事局主席冯仑说，万通和万科在职业化管理上差距很大，万科像跨国公 司，各地分公司都差不多，而万通各地差别很大。他因此把万科叫做正规军。但是，万 “” 科的管理人员在参加了惠普组织的一个管理流程的培训后，感慨到：万科现在管理十几家 “ 分公司已经显得手忙脚乱，而惠普却应用这样简单的流程管理了全世界的公司。作为房地产 公司，跨地域经营成功的没几个，很多公司到外地去，砸下一个亿，挖了个坑就回来了。万 科虽然在全国建立起了据点，但是依然觉得经营得很艰难。 ” 这就是说，即使中国最优秀本土公司之一的万科，也感到了继续扩展的压力。 企业在某种意义上是一种合作秩序，这种秩序能扩展多远，企业的边界就能到哪里。中 国企业往往以所谓国情、省情、地情为由，习惯于一地一策，结果各个地方的业务 “”“” 模式、管理模式都不同，短期看似有效，实则为企业做大埋下了最大的祸根。 《麦肯锡传奇》的创办人马文先生最初在设定公司目标时，一方面设定公司要分支遍 “ 及全国、设有多家地区分公司，另一方面要求有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同 ”“ 的价值观（包括提出异议的权利和义务）、共同的解决问题的方式，和以行动为导向的理念。 ” 他说，任何一群人，在一起共事若干年以后，总会形成一种理念、一种传统、一套共同的 “ 价值观从最现实的角度看，这种得到管理的价值体系的好处，就在于它能够指引我们这 …… 个广大帝国的各个地方和各个层级的人们的行动，从而产生很好的自控和自律的效果。想 ”“ 想看，如果我们每个人每天都遵循着相同的目标、政策和工作方式，那么我们的公司将会多 么强大。 ” 马文领导麦肯锡在年到年间，成为一个企业形象统一的全国性公司办 19391945—— 公场所的外观、员工和合伙人的穿着、工作成果（报告书和其他文件）的装帧、遣词造句的 方式、咨询顾问的薪酬制度、为客户服务的方式等，都是统一的。这样做的结果是，公司是 一体的，如果你是在洛杉矶分公司，你从根本上是受雇于麦肯锡。如果你是在墨西哥分公 “