横向控制法心得

学习《横向控制法》心得森森公司第二次__学习曾伟教授《横向控制法》，下面是我的理解。第一人和事分离。现在许多企业组织架构“金字塔”式。这个模式属于行政管理图，找人可以。用来管事约束有限。现在许多类似的

学习《横向控制法》心得 __ 森森公司第二次学习曾伟教授《横向控制法》，下面是我的理解。 “” 第一人和事分离。现在许多企业组织架构金字塔式。这个模式属于行政管理图，找人 可以。用来管事约束有限。现在许多类似的企业各管理部门齐全，管理人员增加，工资增加， “”——— 人浮于事。管理混乱效率地下。同样是金字塔结构曾伟赋予新的原理横向控制。一 “” 个企业的事都是物的流动过程。刚好管理这物的各种状态的部门都是金字塔下面平行的部 ___“”___ 门，既然事在平行部门间，不让他们自己管理呢？金字塔好找人。不用来管人呢？ 所以横向管事，纵向管人。让人和事分离。 第二明确公司那些事作业部门，那些事管事部门。《横向控制法》把人和事分开。或 纵向管人，横向管事。我们作为森森的员工，应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是作 PMC__ 业部门。、技术部、、工艺部、行政人事部是管事部门。作为应时时刻刻知道，此 时此刻你是在管人还是管事。 ___ 第三要横向控制。一种情况：企业管理是自己管自己。生产自己管，品质自己管， 自己何必给自己为难，仓库自己管，不管多方便。这是被大多数企业证明不行。另一种情 况，靠上司管。这样管理人是不分，有许多小事，细节都得上报，问上司绕一圈又回来时间 ____ 浪费了问题没有得到解决。因的身份感影响到他的洞察力。还有公司每天工作日程安排 紧，没有时间了解细节。以上两种情况通过是横向控制是最佳的解决方案。 第四怎样横向控制。一种是横向控制，相互制约。也就是把权利平行的分放下去。如 PMC 让品管部制约生产部，仓库制约采购部；生产部制约；我们模具车间制约工艺部。第 二是横向集权，限制选择。生产部生产多少由计划部定，采购部采购多少由计划部定，销售 __ 部给客户交期也是计划部定，仓库库存多少也是由计划部定。但这里计划部不是，而是评 级的。只不过它是这些部门的圆心。这些部门受到计划部的限制。让他们有计划的运作。 以上我对横向控制法的理解。但横向控制首先要做事的人事分离；，纵向管人，横向 管事。我要接着我上次的心得，我认为《欧博敏捷式生产模式》是一套管理技术。要让中国 “” 人来做就得深思。中国人讲：对事不对人不正是横向控制法的认事分离吗？可中国人去做 事的时候，脑子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。 下面有两个森森公司发生的案列。 PMC 一，最近公司在开生产列会时，出现部的魏部长和生产部的周科长，因生产任务 ___“”___“ 没有完成，在进行检讨时发生了争执。会争执？因为魏部长以声势压人以声势压 ”PMC 人？因为魏部长的部对原材料没有及时跟进，造成生产部没有东西可做。所以完不成 “” 任务。魏部长不检讨或不想检讨。所以以声势压人让生产部做检讨生产部的周科长不服。 PMC 魏部长的是因，生产部周科长是果。 分析：就这件事或者说开生产列会，本谈的是事，不是谈某某人怎样？如果魏部长觉 PMC 得原料没有跟好，先做个检讨，找找原因为后面工作做准备。（并不是魏部长管才有 问题，，换一个人也会面临同样的问题。）然后才叫生产部做检讨。针对事情而言不丢人。 “” 自己不做检讨以声势压人叫别人检讨，这个时候，人事分离就开始转化，谈的不是事而是 “”“” 人。魏部长以声势压人对周科长进行侮辱，所以周科长不服。以声势压人的目的我不想 “”“” 检讨。也就是在学《三要素》时我谈中国人对问题没有正确的理解，把问题等同于个人 __ 能力直接表现，人和事又相了。 第二个案列。 你们欧博老师可看可不看。也是人和事不青轻易间发生转换。在前些日子公司开生产 列会。冲压车间王主任同欧博老师发生了对峙。原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧博 老师制止。也许是欧博老师语气和动作幅度过度，造成王主任的错误的理解。欧博老师对王