万科的核心竞争力[修改版]

第一篇：万科的核心竞争力万科的核心竞争力 在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。由此可见房地产公司对土地的依赖程度。问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一

第一篇：万科的核心竞争力 万科的核心竞争力 在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。由此可见房 地产公司对土地的依赖程度。问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一旦房地产公司的竞争力是 地段，而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？ 在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样一些重要问题开始的。万科的管理层对 当时的房地产市场作了这么一个判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞 争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争 这一判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是既然万科拿不到很好的地段，那就不再关 注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过对小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高 “” 项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖地段（土地资源）来获取利润的公司。 事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土 地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的 优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟 通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科迅速成长为 04 中国房地产的领跑者。到年，万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体，以及成 都、武汉等各地都有分公司的集团体系。 但是，区域性的扩张也带来了一个问题，某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突升的同时， “”2000 也留下了一些烂摊子，严重的影响了万科的品牌。年开始，万科开始了集团公司管理的总部集权时 代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启 了万科职业化管理，打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能力）的弊病也 40%17 显现出来，记得当时有一个数据，万科项目的决策周期占项目开发周期的左右，开发周期最长的达 1012% 个月，慢于竞争对手近个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约左右，存货周转天数达 568“” 天。这直接影响了万科一向追求的领跑者地位。 作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，记得在一次季度会上，有位总经理在 发言中罗列了当时万科存在的问题： §