金融保险-反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级选手 精品

反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新

“” 反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级选手 70“” 年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起恶意收购，恶意收 “” 购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出反收购顾问的旗帜， 帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶 意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。 1976 年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产 业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他 们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。 文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。 430 比如多年来，每天下午：，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是 “——430——” 贴出了一条简明的公告：历史上遗留下来的惯例：由轿车接送将不再继续，即日生效。自此 430 以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午：也不再是一天工作的终结， 7080 而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在年代和年代初期所取得的成功 在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会 70 尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了年代，一向文明规范的投资银行业在突然间 19747 走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。年月投资银行界信誉最好的摩 INCO 根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（）参与了企图 ESBESB 恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（）的行动。在得知摩根斯坦利的敌对意图后， 9 打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午点，弗里曼德便坐在位于费 ESB 城的公司老板的办公室。 209ESB“” 当他得知竞购价格是每股美元（比上一个交易日上涨美元）时，建议用白衣骑士（受恶 INCO 意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付，或进行反托拉斯诉讼， “”INCO41ESB 在高盛公司和白衣骑士联合飞机制造公司的协助下，最终付出了美元的高价，的股东们 100 手中的股票则上涨了％。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利， 然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。 INCOESB 和之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们 500 认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》强的大公司并肩战斗 的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其 他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经 19767 常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。年月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是 他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已 的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗 “ 里德曼后来说：我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附 ‘ 近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是我们不需要你们的服 ’‘’ 务。我们说：明天我们还会回来。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来 ” 等待消息。最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为 其提供服务。 参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为