徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要[修改版]

第一篇：徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要 在创业和高成长型公司，为了一个目标，一群人上来打乱仗，在很多正规的大公司的管理者看来，简直有点太“山寨”和太不规范了。

— 第一篇：徐立新在华为黑马特训营上的讲课摘要 — 徐立新在华为黑马特训营上的讲课摘要在创业和高成长型公司，为了一个目标，一群人上来打乱仗， “”“” 在很多正规的大公司的管理者看来，简直有点太山寨和太不规范了。被鄙视过的公司创始人因此而烦恼， „„ 试图通过各种办法立竿见影地扭转这种不专业的形象其实在前华为人力资源总裁徐立新看来，创业公司创 “” 始人完全没必要太纠结，因为当年华为也有过打乱仗的时候。早期她曾问华为欧洲客户的高管，您觉得华 ?, 为与你们公司差异最大的三个方面是什么客户只强调了一点：团队合作。他说我们的团队合作目标、分工 ? 清晰，各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。这是褒还是贬呢后来她与华为的 欧洲同事讨论，这些欧洲华为人的体会是，这也许是华为的长处也是华为文化的一部分，华为市场部有个 “”,( 口号，胜则举杯相庆，败则拼死相救。当我们管理基础薄弱无法做到分工清晰时我们就靠充分地合作打 ) 乱仗来互相补位。目标是一定拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对达成目标有利，就去做，不计 “”! 较这应该是谁的工作。所以，重要的是必胜的信念和冲锋时永远有人补位的合作精神以下为徐立新在华 — 为黑马特训营上的讲课摘要： 客户第一并没有特别精确的定义。 但在华为所有的文件、考核机制里面都是有强调客户导向的。当公司大了，很多人都在内部的流程中， 仿佛看不到客户在哪里，而华为提倡下一道工序就是客户，当然这也有相应的指标。任总的方式比较传统， 他非常喜欢开会、以讨论的形式进行决议。当价值观改变的时候，他希望大家都去参与讨论，提出自己的 意见。这种讨论本身就是一个深入人心的办法。 强调客户的另一体现是要在考核和分配里面见分晓。 —— 提拔干部也是非常重要的导向，任总说，主管就是三件事布阵、点兵、请客吃饭，不见客户是会 受影响的。制度上讲，我们有陪客户吃饭的制度，一定级别的主管，要轮流接待客户。任总自己就身体力 行，其他人可以不见，但客户一定要见的。各层级的要求也是这样。原则上讲，客户永远是第一的，华为 的员工必须要做到积极响应。虽然华为平时工作非常忙。但如果客户有要求，不用经过上级领导的同意和 审核，排除万难也要去解决。本来是需要走很多流程的，但这时候不需要主管批准，就要毫不迟疑去做。 一个阶段，华为客户的组织结构每年都在变化，因此你会看到，华为的组织结构每年也都在跟着变化，因 24 为要适应客户的调整。华为要求员工全球小时开机，市场一线有什么要求，公司内部一定要第一时间积 极响应。 不管是坚持客户第一也好，以人为本也好，执行者都是人。 知识经济的时代，竞争优势更在于人。人力资本也好、社会资本也好、组织资本也好，都离不开人。 人力资本本身就是非物理性的东西，社会资本其实就是人际的关系，能不能在企业中形成凝聚力。在企业 ? 内的小社会是耗散的，还是凝聚的。组织资本，就是工作中的人，是不是高效的人虽然表面是响应公司的 口号和号召，但工作没效率，每次开会表决心，那也没用的，这些要形成核心的竞争能力。早期任总提了 一个华为副总裁，是因为他把全国该领域最优秀的人都招来了。任总说做企业不能武大郎开店，一定要搜 罗最优秀的人才，公司才能不断发展。有时候看华为员工，很吃惊，有很多藏龙卧虎的人才，他们中有很 多在加入华为之前就已经有很好的履历了，但是同样进来之后不管什么职位、什么学历都得从头做起。我 在人力资源部看到有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国，找来的高手工资比 自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股，工资收入外