经销商的“二老板”问题

经销商的“二老板”问题（大标）经销商出于自身管理或发展的需要，从外部聘请专业高级人才，任命为总经理助理、经营部经理、品牌经理或副总经理，职位仅次于经销商大老板，有一定的职权范围，所以被称之为二老板。这

“” 经销商的二老板问题 （大标） 经销商出于自身管理或发展的需要，从外部聘请专业高级人才，任命为总经理助理、经营部经理、品 牌经理或副总经理，职位仅次于经销商大老板，有一定的职权范围，所以被称之为二老板。这些二老板们 的薪酬待遇大大超过普通员工，有的甚至拥有股份期权。 一般来说，能够请高级管理人员的经销商有两个特点：一是公司经营已经发展到一定的规模，二是经 销商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能认识到自己个人能力及精力上存在不足。 二老板的作用综合起来有如下两个方面： 1 ．管家助理型：随着经销实体规模的扩张，对外运作及对内管理指挥性的事务越来越多，大老板的 精力已经应接不暇，需要有二老板来分担些具体的操作性工作。 2 ．专业管理性：经销商业务延伸到某个新领域，或对已有市场的精耕细作，需要更为专业的行业经 验及管理技巧，而大老板本身尚不具备这些专业知识，在一定程度上需要二老板进行管理运作。 二老板位高权重，大老板对他们的期望值很大。在经销商的经营系统里，二老板发挥了相当重要的作 用，解决了许多切切实实的现实问题，弥补了许多大老板从精力、专业经验到理论知识方面的不足，在安 全地进行规模扩张及新领域拓展、帮助大老板进行未来整体发展的调研与规划方面立下了汗马功劳，使经 销商从具体的操作性事务中脱身出来，进入更高层次的宏观管理。 那么，我们为什么又要警惕二老板呢？ 众所周知，绝大多数经销商的人事管理经验仅限于一般业务人员的管理，如何管理这些理论及专业经 验都高于自己的二老板，的确是经销商在管理上面临的一个瓶颈问题。据笔者对二老板进行的专项研究发 20% 现，有以上的二老板都出现过各式各样的问题，如： 1. 二老板自己与厂家联系，事先协商合作分红方式，然后鼓动大老板接洽经销，利用已有的经销网络 与资金来进行运作，侧重资源支持，必要时牺牲其他产品利益来确保二老板的定点产品运转正常，使得经 销商的直接利益被侵害。 2. 建立自己的小圈子。二老板或明或暗地使用自己的人，形成一个内部同盟体，分化瓦解经销商的原 有业务力量，造成经销商内部军心浮动，战斗力削弱。 3. 恶化与厂家的关系。经销商与厂家不可避免地会因双方的利益点不同而产生不同见解或小摩擦，大 老板一般都是从整体合作的大局出发，能较好地控制或化解个人之间的偏见或恩怨。而有些二老板更多的 是凭个人的感情用事，有时甚至在大老板面前添油加醋，恶化厂商关系，造成许多可给可不给的资源在厂 家人员手里以种种借口卡掉了。 4. 直接脱离大老板，带着经销商的业务骨干投奔竞争对手或是自立门户，甚至利用竞争对手的资源来 打击老东家。 “” 管理不到位引发二老板问题 （一级） 那么，经销商在哪些方面的管理不到位导致了这些问题的出现呢？经过持续的调查分析，归总起来， 问题的根源主要在于以下几个方面： 1 ．二老板的个人因素。二老板一般会自认为有理论知识，且具备一定的实际操作经验，销售通路及 整体市场业态也搞清楚了，上游的厂方也接触到了，下游的分销渠道又抓在自己手里。相比之下，大老板 的本事也不过如此，只不过做得早，赶上了机遇而发了财。我这么聪明能干，屈就在他人手下，不如利用 大老板的资源自己赚钱，或是干脆拉走几个骨干自己另起炉灶。 2 ．利益承诺不能兑现。老板和员工，永远有矛盾。不管员工职位有多高，从老板的角度来说，员工 要好好干活表现突出才能得到提升嘉奖，所以底薪不高，侧重提成；而员工总是认为老板首先要明确先会 出多少钱，我才能好好干，后期奖金是虚的，到最后能不能拿到还很难说，底薪倒是实实在在的。 “” 事实上，这个先有鸡还是先有蛋的矛盾存在于绝大多数的企业中。尤其是对二老板这样的高级员 工，在刚开始合作的蜜月期，绝大多数大老板对二老板都有着很大的期望值，为鼓动二老板的干劲，大老 1