中国企业国际化之路

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： 柳传志美国高校演讲中国企业国际化之路 联想柳传志 【通信产业网讯】2月28日消息，近日，控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席先生应美国加州大学伯克利 IBM 分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购 PC业务——中国企业国际化之路”的演 讲。 以下为演讲实录： 三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务 1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军人物是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要 是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以， 国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电 脑厂商几乎溃不成军。 当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国 外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业 务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚 洲市场中的绝对第一位。 降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等 都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨 大的影响。于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析 和研究，大幅度地降低了成本。 按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求， 把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上 网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了大幅增加。这之后 联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的 资金和人才。 戴尔 创新模式：与进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在 2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户， 有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。 也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务 的重要基础。 收购IBM PC业务，冲破金融危机，加速企业发展之路 经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBM PC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到 了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。 实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析： 想买的是什么? 品牌，Think Lenovo的品牌现在已经非常成功。技术，联想如今的三个研发中心分布在中国、日本和美国。中国是很主要的一部分; 日本大和是IBM做笔记本架构的发源地，其对研发精益求精的态度和工作方式，值得非常好地去学习;美国的研发基地带来了国际化的 视野。所以，联想买回来的不仅是产品，是专利，更是三方人员在一起的合作。这种合作本身对中国技术人员、国际技术人员都有非常 大的提升。国际化的资源，如何去领导国际化的团队，使用国际渠道，打开国际市场，包括各国的法律都是联想所需要学习的。 主要的风险有哪些? 市场风险，Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首 先，建立了两个总部(分别位于中国和美国)，同时保证CEO是国际人士，并请IBM 2000个销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了 联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。 员工流失，也是一个联想当时担心的主要风险，联想在这方面也比较好地进行了解决。