文化冲击案例（推荐）[修改版]

第一篇：文化冲击案例（推荐）案例： 1998年5月7日，戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司宣布合并，这一举措震惊了全世界。一时间，谣言四起。这个消息一传出，立即就成了报纸的头条新闻。这事世界上第一次两大跨

第一篇：文化冲击案例（推荐） 案例： 199857- 年月日，戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司宣布合并，这一举措震惊了全世界。一时间，谣 言四起。这个消息一传出，立即就成了报纸的头条新闻。这事世界上第一次两大跨国公司的合并案，此举 - 让戴姆勒克莱斯勒成为世界上轿车和轻型卡车的第五大生产商。在合并宣布时，克莱斯勒公司首席执行官 .-. 罗伯特伊顿和戴姆勒奔驰公司首席执行官于尔根施伦普都将之成为“公平的合并”。他们将会担任三年的 联系首席执行官。三年后伊顿会辞职，施伦普将会成为公司唯一的首席执行官。公司在奥本山，密歇根和 德国斯图加特都会设立总部。公司通用的语言定为英语。规模经济效应以及技术和其他信息的共享能够带 4 来巨大的节约——仅一年就节约了亿美元和更高的利润。戴姆勒贡献工程技术诀窍，克莱斯勒贡献创造 1998111750% 力和营销技术。年月日正式合并。戴姆勒和克莱斯勒各占新公司的股份。 合并的本身是正确的，当时被人们称作“郎才女貌”的天赐良缘，但合并的方法和程序却是错误的。 合并时，两家公司对资本、技术、管理、营销和运营方法考虑得相当成熟。而对德意志文化，对戴姆勒的 文化公司文化与美国文化，克莱斯勒公司文化间的冲突不仅没有整合战略，似乎根本不在准备之列，以至 于后来内部的文化冲突占据了主导地位，出现一个公司两个总部的局面。施伦普和伊顿曾经非常强调戴姆 108 勒和克莱斯勒合并后可能带来的潜在节约和规模经济。基于这些期望，股票涨到了美元。当媒体上开 26 始出现关于奥本山和斯图加特之间发生冲突的报道后，销售问题和生产问题成了头条新闻，股票跌至美 1+1>2- 元。两家公司的合并没有产生的效益。案例分析：从戴姆勒克莱斯勒公司的合并案我们可以看到： 不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。文化冲突的产生愿意 主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不用的感性认识、沟通误会、文化态度等等。 15:3. （）怀恨心理：在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为合并宣布之后，独立意愿很 - 强的美国人（克莱斯勒的员工）发现德国人控制着戴姆勒克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，受不了 德国人对他们发号施令。美国人觉得公司不是“对等合并”，而是已经卖给了外国人。克莱斯勒的总裁伊 顿说话也失去了权威。一场文化冲突无法避免。 2 （）沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法 - 了解真情，双方在不同的方向上越走越远。戴姆勒克莱斯勒的总部设在德国，由德国人掌握大权，可公司 的同于语言规定为英语，造成高层管理者间沟通上的困难。合并不就，习惯于美国式经营作风的美国人在 - 以严禁刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开了戴姆勒克莱斯勒公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了 公司，更多放入美国员工特别是中高级管理或技术人员是自行离去的。 3 （）人们之间不同的价值观和行为规范：对待津贴的态度两国员工也不一样。公司内德国人对美国同 2-4 事干活少拿钱多忧心忡忡。原克莱斯勒经理人员工资普遍比德国同级管理人员高出倍，而对工作的投 入恰与德国人相反。克莱斯勒放入领导层每周工作五天，戴姆勒的则工作六天。在德国工作的美国人星期 五早早下班赶回美国，更有甚者，在星期五早晨就乘坐公司往返飞机回美国去了。而在美国工作的德国同 5 事，则总在星期五下午点准时下班然后回国。但是德国人在享受公款方面却较美国人擅长。德国人出国 开会动辄坐头等舱，开完会还住宾馆的套房里度起假来了。而且德国人喜欢开会，繁文缛节也多得惊人， 美国人对此不能理解。 4 （）经营里面和管理方式大相径庭：在经营理念上，两家公司也有所不同。克莱斯勒的生产模式是按