供应商选择、评估与管理绩效改进

供应商选择、评估与管理绩效改进事实上，很多人公司的供应商资源，并没有掌握在公司的管理层面，而是由“关键的少数人” 控制着，一切建立在个人的良好道德与品行之上，而不是建立在“供应商寻源、开发策略” 的专

供应商选择、评估与管理绩效改进 事实上，很多人公司的供应商资源，并没有掌握在公司的管理层面，而是由“关键的少数人” 控制 着，一切建立在个人的良好道德与品行之上，而不是建立在“供应商寻源、开发策略” 的专业管理 之中。这里说的“关键的少数人”不是仅限于采购团队，包括：市场营销部门、 产品开发部门、质 量管理部门、财务管理部门 ......................... 作为一名资深的管理者，我们坚信对于采购管理而言，管人是一件很困难的事情，关键在于 管好供 应商。很多时候，采购价格谈判不下来，可能是“人”有问题。人的问题不好解决， 就先解决供应商 管理的问题，再回头解决人的问题。整体而言，管理采购与供应的绩效，既 不能建立在上下级“威权” 之上，也不能依赖于个人的品行道德影响。因为，这既不可靠， 亦很幼稚。 采购专业人士认为，有效的做法是：“如果能大量减少供应商管理过程的定性，大幅度的增 加定量的 管理，同时有效的把供应商管理与采购管理人员绩效管理结合起来，就能产生事半 功倍的效果 J 【课程大纲】 M1: 数字化采购与供应管理转型路线图 采购与供应品类管理，应该服务于企业战略竞争，而不仅仅是追求表面上的“最低采购价格” 和 “最高的质量水平:供应商管理执行层面而言，把供应商“长名单管理、短名单管理” 逐步上升到 公司管理层面，是极为必要的事情。 ● 采购与供应数字化目标：成本、质量、交付、速度、技术 一如何制定不同供应商类型的管理策略？ 令高信任，高议价的供应商管理策略 ＜高信任、低议价低供应商管理策略 ＜低信任、低议价低供应商管理策略 令低信任、高议价低供应商管理策略 ● 何谓“供应商长名单与短名单管理”模式 ● 供应商生命周期管理与采购执行自动化 ● 供应商管理价值的识别与价值的创造 ● 防止价值漏损的关键在于规范化的流程 ● 案例：量本利、料工费的适合环境与条件 ● 案例：提前调研和定制化设计 M2: 供应商合作前、中、后的定量评估 管理采购与供应的绩效，既不能建立在上下级“威权”之上，也不能依赖于个人的品行道德 影响。因 为，这既不可靠，亦很幼稚。如果能大量减少供应商管理过程的定性，大幅度的增 加定量的管理，就 能产生事半功倍的效果。 ● 3 回答个关键的供应商管理问题 ＜为什么是选择这个供应商？