浅谈财务结算中心在企业集团资金管理中的运作

浅谈财务结算中心在企业集团资金管理中的运作邵念荣李铭师空邵念资金作为企业的“血液，'，突出表现为一方面资金渗透到企业的各个经济 活动领域，同时一切经济运行又都以资金的运行得以表现；另一方面资金运作 的

浅谈财务结算中心在企业集团资金管理中的运作 邵念荣李铭师空邵念 资金作为企业的血液，，突出表现为一方面资金渗透到企业的各个经济活 “' 动领域，同时一切经济运行又都以资金的运行得以表现；另一方面资金运作的规模 决定了企业的经营规模，资金运作的好坏反映了企业盈利能力的强弱，资金管理的 有效性体现了企业综合管理水平的高低。而作为财务结算屮心以往主要是为了利用 集团内部各单位资金收支的时间差，使资金得到重新安排，充分发挥集屮优势，以 达到优化资源配置的目的，但实际上由于历史和制度上的一些原因，财务结算屮心 在我国集团企业的资金管理屮所起的作用受到了很多限制，因此，如何形成一套行 之有效的管理模式，是一个值得研究的重要课题。 ● 财务结算中心的主要管理模式 财务结算中心在管理集团型企业的资金时主要有以下四种模式。 、全面管理型：主要指对资金的运行进行全面统筹管理，从收到支全面系统 1 介入，有效监督资金的使用情况，并对资金的支配有较大的决定权。目前运用效果 较好的是收支两条线管理方式。 “” 、监控管理型：主要指通过制定一系列管理制度，在框架内一般不介入具体 2 的资金收支业务，资金的有效活动由各单位自行安排，它能在一定程度上发挥各经 济主体的主观能动性，财务结算中心重点关注资金运行总量及构成，有一定的否决 权和较大的调查权。 、局部管理型：指根据企业的需要，着重对资金运行的某一方面进行管理， 3 起到抓薄弱环节的作用。主要有总量管理、收入管理、支出管理以及专项管理等。 、复合管理型：主要是指结合集团公司的实际管理需要，对下属不同类型的 4 企业采取两种以上不同的资金管理模式，以达到综合管理的目的，但也必须注意： 对同类型企业一般应采取一种模式，不宜使用过多的管理模式，否则会增加协调和 评价难度，降低政策的一致性和平等有效性。 ● 财务结算中心的建立要索 、确定管理模式：集团公司应根据自身的管理要求和管理水平，结合各下属 1 核算单位的特点来选择管理模式。在选择和设计资金管理模式时，一定要根据具体 情况，充分考虑管理的成本和集团目前的各项管理水平。只有适时选择最适合企业 的某种管理模式，资金管理效果才能达到最大化。