中国企业战略缺位想做不能做做的不该做

中国企业的战略缺位，最典型的表现就是，想做的往往不能做，可做的又常常不该做!     关于战略的教科书现在往往一写就是几百页，而且据说战略的定义也有上百种。其实，战略的作用本来就是帮助企业家透过现

! 中国企业的战略缺位，最典型的表现就是，想做的往往不能做，可做的又常常不该做 关于战略的教科书现在往往一写就是几百页，而且据说战略的定义也有上百种。其实， 战略的作用本来就是帮助企业家透过现象看本质，没必要把简单的事情搞得太复杂。 ? 什么是战略我的理解，战略就是想明白企业到底该做什么。是在想做、可做、能做这三 —— 个环中找到一个很小的交集这就是你真正该做的。 “” 战略的第一个环是想做。想做包括一个企业的使命，愿景和目标。使命是一个企业之 所以存在的根本目的，它为客户和社会到底创造什么价值。愿景是企业对自己长远发展的一 种期望。愿景又可以分解为阶段性的目标。企业的创始人往往会对其发展留下很深的烙印。 所以我现在帮助一个企业制定战略的时候，首先要明确的就是它的老板到底想要做什么：赚 () 钱，成名，立业？做企业是很辛苦的事。是不是真想做有没有激情，真想做什么，都是企 业家首先要想清楚的事情。这是清晰战略的第一步。 “” 战略的第二个环是可做。可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。机会有大有小， “” 有急有缓，有重有轻，善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。时势造英雄。在 一个特定的历史时期，哪些可做，是有客观规律性可循的。顺势而为，往往可以事半功倍。 对社会政治、经济、文化发展大势，以及行业演变规律的准确把握是制定战略的重要基础。 做真正值得做的事，而不是有钱就做，有机会就上。这是清晰战略的第二步。 “”“ 战略的第三个环是能做。能做是对企业自身资源和能力的判断。没有金刚钻，不揽 ” 瓷器活。企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定战略相匹配的能力。后 者是将抽象战略具体化的工具。战略的思路很容易模仿，但支持战略的能力却很难模仿，因 为能力的培养非一日之功。企业的每一步突破，都需要付出长期不懈的努力。不过，这种努 力所带来的影响也是长期的。如果我们考察那些现在处于领先地位的企业，不难发现，他们 竞争优势的基础实际上在很多年之前就已经开始建立了。 虽然一些天才在某些方面会有绝对的优势，但大部分的能力都是后天培养的。核心能力