麦肯锡解决问题原则

麦肯锡顾问在试图解决问题时发现的一些很有用的规则，包括：80／20规则、甭想把整个海洋煮沸、电梯测验等，这些方法是不是也可以让我们做事时表现得更出色呢？80／20规则(当然我们要避免误用80/20法则

麦肯锡顾问在试图解决问题时发现的一些很有用的规则，包括：／规则、甭想把整个海洋煮沸、 8020 电梯测验等，这些方法是不是也可以让我们做事时表现得更出色呢？ ／规则 8020 避免误用法则 当然我们要 80/20 () ／规则是管理中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这 8020__ 一规律：你％的销售额是来自％的销售队伍；秘书％的工作要占用她％的时间；％的人 8020208020D 控制了％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你 80 这一行的／的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。 8020 在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到／规则，而且其作为解决问题规则的切人点的威力， 8020 一直给我留有深刻的印象。 在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加人了一个替纽约的一家大经纪公司 工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把股票卖给像 ．这样的大保险基金和共同基金。 FidelityTRowePri__ 当一个客户问我提高利润时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题：你们 ”____”” 的利润是从哪里来的？这个问题的答案并非总是很明显，甚至对那些在他们这一特定的行业已经工作了 ” 很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案，我们的团队按顾客进行分类，把每一个经 纪人和每一个交易员的每一个帐户都持了一遍。我们花了几个星期的时间从每一个可以想像得到的角度分 析这些成山的资料，但当我们在数字堆里滚爬的时候，我们看到的一些重要情况是： ％的销售额来自％的经纪人。 8020 ％的委托来自％的顾容。 8020 ％的交易利润来自％的的交易员。 8020 这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题，于是我们像激光一样聚 焦在这些问题上。一旦我们开始深人挖掘的时候，我们才发现情况要比简单地归结％的销售人 ?quot;80 员都是懒惰的或不称职的（在这个案例中，这并非我们所认为的出发点）复杂得多。举一个例子，我们 ” 发现，客户的个最高级别的经纪人负责处理个最大的账户。通过让更多的经纪人共同负责这些大的 310 账户，通过给这个最大的顾客每一个都配备一个资深经纪人和一个初级经纪人，我们实际上提高了这些 3 账户的总销售额。不是把饼更平均地分给大家，我们是把整个饼给做大了。因此，／给了我们一个解 8020 决客户问题的启动点。 ／全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？ 8020 按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了 解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。当你有 了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。 你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方 面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的％都来自％的生产线，那就是个大问题也可能意味着 8020) 机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们。 甭想把整个海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于 其中的大多数数据和分析要忽略。 麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一项分析，但事 实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在商界运用的另一面。再多一点就是浪费时间和精力了，而时 间和精力都是宝贵的商品。