人力资源案例分析(全)

AT&T的员工职业生涯开发1 .美国电话电报公司的职业牛涯开发工作基丁•如下因索考虑：1）管理层扭心公司规模的缩小会影响员工的士气; 2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层

AT&T 11）2）的员工职业生涯开发.美国电话电报公司的职业牛涯开发工作基丁•如下因索考虑：管理层扭心公司规模的缩小会影响员工的士气; 3）4）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；重点人才和中层管理人员的流失；新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中 1）2）起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面來谈：对工作环境的把握能力和对工作闲难的控制能力；确立 3）2 人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系：实现自我价值的不断提升和超越。.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对口己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性, 承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和梢力。员工的角色起决定作川。 MBA 等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，冇强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。从案例中可看出，冇两方而是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体惹识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和坏节。显然, 现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未來发展的趙势看，高层管理者的创 J 新意识、策划能丿、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关匝要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工 80%90% 作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把〜的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人 67%100%47% 交谈的时间也高达。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有的人认为“指导能力"是管理者的一个重婆特征，有的人认为 “亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，戢主要的和戢大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA 教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适介自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。 1 阿莫可公司的职业管理系统、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标, 帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其中教育和发展以 H 协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。而发展则有助丁员工制定职业发展计划，给同工提供我发展的机会。由于员丄的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑 H 到了这一点。此系统的最终目标，让人们思考如何使己能一直保持M期突出的状态，而不仅仅是短期得到捉升，这冇助于个人的发展，也冇利 2 于公司的氏期繁荣与发展。但是这个系统对员丄的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。、提供 1） TT 的建议答：了解员需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员的主导需求，方能有针对性的满足其需（ T,2）求。特别对于企业员优秀人才更应该重点了解和把握；树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（（3）（4）（5）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；给了员工必要的职业指导；针对员工职业发展的需求进行适时的培训。阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公词的职业管理系统属丁•中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分 12）3）（4）1）教冇；评估；发展；结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：应该按照员工的类（）（（（型考虑员工的发展问题。组织要巫视员工的发展问题，组织既耍实现个人的需要，乂要实现组织的需耍。耍达到双赢的局面，就耍让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，來考虑 Z2）他们的升迁、晋级问题，以及在部门间的流动问题等等。到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织冇责任帮助员工认识接受这（一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，丿&可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。 I（1）2）百货公司工资制度砸:该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。分析该百货公可工资制度的特点和（作川。答：该百货公司釆川这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，乂在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方而设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采収突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式來决定报酬。但采取这种工资 Z 制度,不仅需要合理制定不同工资间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较髙的开发成本和执行成本。 2）. 波音案例该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训）内部培训与外部培 3）J5 训相比其突出的优点是：成本较低•培训计划设计的内容应包培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容： 1H 波音公司的新计算机系统、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在木案例屮，公司使用该计算机系统的的在于使任务自动化， a.b. 从而使生产效率得以提高，与员工原冇的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训來完成）；专业技能培训；工作 c.2 态度及人际交往方面的培训。（使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为屮心，能提供本部门同事或顾客所需的信息）；适应能力培训。、 1）H2）H 如何确定具体的培训目标？答知识标：掌握使用新计算机系统的技术；行为标：员工的工作态度得到了改善, 能够学握新借：（（ 3）3 境下的人际交往技巧，使员工之间的关系和谐融洽：结呆目标：使零部件部门的雇员通过任务自动化，捉高部门的生产效率和水平。、外（ 1）部培训与内部培训哪个更合适？答：培训是由外部咨询公司来做，还是由本公司内部培训部门完成，受两方而因素的制约成本问题：金钱、（