战略规划的实施和落地资料

战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建，如何通过战略管理体系来支持战略的达成。集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个

-- 战略规划的实施和落地集团战略管理体系 我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建，如何通过战略管理体系来支持战 略的达成。 “ 集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用三个体 ” 系，五个支撑来表示集团战略管控的核心内容。 我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是 战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上 ;; 下互动的过程同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化同时通过关键 指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。 我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。战略思考 源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的 发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。 简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须 是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太 奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略 管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太 具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂， 就越有可能被破案。 一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精 巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考， 反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它 的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系， 我们特别强调三个核心内容。 三个体系，五个支撑，十大工程。 我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过 于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考， 很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开 发等等构成的局部化，碎片化。 “” 很实的不能再实的，这么一些东西组成的两张皮现象，天上飞的战略，地上爬的操 作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的。因为 集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做 法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为 集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很 为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯， 我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程， 第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。不过 你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的， 最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到 这十大工程之间的关联性。 另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议 一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这 ? 个月哪些完成了，哪些没完成，为什么子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会